如何做好企业内部风险管控工作总结

2024-06-17 12:29

1. 如何做好企业内部风险管控工作总结

检查、监督与管理的重要。
没有范文。
以下供参考,
主要写一下主要的工作内容,如何努力工作,取得的成绩,最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。
工作总结就是让上级知道你有什么贡献,体现你的工作价值所在。
所以应该写好几点:
1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事
3、你如何用心工作,哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么,也要写一些有难度的问题,你如何通过努力解决了
4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识
5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备,即事前准备工作以下供你参考:
总结,就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析,分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种,是对已经做过的工作进行理性的思考。
总结的基本要求
1.总结必须有情况的概述和叙述,有的比较简单,有的比较详细。
2.成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩,找出缺点。成绩有哪些,有多大,表现在哪些方面,是怎样取得的;缺点有多少,表现在哪些方面,是怎样产生的,都应写清楚。
3.经验和教训。为了便于今后工作,必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括,并形成理论知识。
总结的注意事项:   
1.一定要实事求是,成绩基本不夸大,缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。    
2.条理要清楚。语句通顺,容易理解。
3.要详略适宜。有重要的,有次要的,写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。
总结的基本格式: 
1、标题   
2、正文    
开头:概述情况,总体评价;提纲挈领,总括全文。   
主体:分析成绩缺憾,总结经验教训。   
结尾:分析问题,明确方向。    
3、落款   
署名与日期。

如何做好企业内部风险管控工作总结

2. 如何做好企业内部控制和风险管理


3. 如何做好企业内部控制和风险管理

从价格上来讲,海尔用较高的价格,TCL用较低的价格,格兰仕也采用较低的价格战略。这就是企业内部控制应对风险的多样性。财务风险的化解,可以通过报表合并,通过母公司报表的蛛丝马迹,就可以判断出资金运营的效率。
要增强企业运营的效果,增加财务运营的成效,就要进行财务的各种风险处理和风险的化解,通过集中资金的方式,不仅减少资金运营的风险和财务的各种风险,包括投资、资金运用、支付等这些风险,同时也可以极大地加强资金的流动性,进行余缺的调剂,减少财务费用。

【案例】
神华集团财务集中模式是造就这个煤炭公司走向世界,成为世界一流煤炭企业的有效保障。神华集团通过四个统一、两个集中和一个优化实现财务集中。四个统一是指统一核算业务,统一税费管理,统一预算管理,统一财务制度。十几个矿井的大小不一样,地质条件不一样,成立运行的时间、生产力的状况、结构也不一致。这种情况下企业对财务进行统一的过程中遇到了极大的困难。但恰恰是突破这种困难之后,才使集团的财务呈现高效率的状态。企业通过资金集中和人员集中两大集中方式,极大地减少了各个分属矿井的资金使用风险,使企业既满足了生产的需要,同时也减少了资金运用的风险,实现了企业社会化的责任。
企业的另一个优化就是信息优化,不断加强信息建设的投入,使信息化的财务管理融合到企业的现代化管理当中,加强信息化系统的建设。神华煤炭的财务集中模式极大地顺应了企业的现代化管理的要求。企业煤炭的产量直线上升,成本和库存则保持在平稳的下降状态。这就是财务控制的效果。
点评:和全国同行业的大型企业集团进行比较可以看出,神华煤炭在财务的管理中进行财务创新,采用财务集中模式进行财务活动的控制,在资本运用中呈现很好的效果。
企业内部控制必须要分析风险,认识风险,但目的不是为了风险而风险,而是要采取风险对策解决风险。但是风险的对策再好,如果没有落实到实际的工作中,在各个业务的层次中没有体现出来,也是没有任何效果的。所以企业需要在内部实施风险对策,展开控制的活动。

管理层的控制活动

控制的活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。对控制活动的分析可以从两个方面来展开,一个是纵向,一个是横向。纵向是把控制活动分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层次;横向是指各个部门人、财、物之间的衔接。企业的内部控制活动就是在纵向和横向交错作用的过程中展开。下面就从高层管理人员对企业的绩效分析、部门管理、对信息处理的控制、实物的控制、绩效指标的比较和分工等几方面来分析内部控制的内容。
管理层记录经营活动(如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果,然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较,以衡量目标达成的程度和监督计划(如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执行情况。
高层管理人员在内部控制当中的功能要抓住两个方面的关键点。第一个是指标,就是对他的工作进行定义和划分;第二个是绩效,就是对他的运行效果进行考核。作为高层管理人员,应该在思想上接战略,下接业务的运行,不需要操心太多具体的业务操作。

?指标
从传统的思维模式来讲,一位领导如果能够深入基层和人民群众打成一片,同吃、同住、同劳动,这就算是一位好领导。但是现代企业管理要改变这种观念,领导人一次两次和人民群众做做秀就可以了,平时需要花大量的精力去思考更大的问题。例如各个部门怎样分派工作,每个部门应该管什么,怎样去管?哪些工作归A部门,哪些归B部门,哪些归C部门。资源怎样从C部门调到A部门,从A部门又调到D部门。通过部门之间的调整,科学地设计指标,对部门绩效进行考核,极大地促进企业的经营效率。至于每一道工序,每一个厂角,每一个安全,每一个角落应该是什么样子可以让下面的人负责。
企业对绩效的考核方法需要有整体指标,还要有KPI,也就是关键绩效指标。企业要获得投资者的认可,就必须有一个大的发展空间和良好的回报。企业在发展的每个阶段都有不同的重点,因此在整体目标里面,划分出的关键绩效指标也会在不同阶段有不同的侧重点。企业要对能够给企业带来重大影响的关键部门和关键的业务过程进行把握和了解。进行总体
的分析,查找到底是技术的问题,还是生产的问题;是人员的问题,还是支持系统的问题;是财务的问题,还是市场的问题,或者是顾客满意度的问题。
因此,要对关键指标进行分解,让每个人明确自身肩负的工作因素指标。作为领导,是否能够对目标企业进行兼并收购,如果收购的话企业需要做哪些准备工作,对将来的发展会产生怎样的影响,领导者要站在全局的高度,高瞻远瞩地思考这些问题。

?绩效
企业要了解敌人,也要了解自己。企业自身的经营状况以及进行外延扩大再生产之后,是否能够保证安全性,造血功能有没有提升。如果企业资产在不断的扩大,资产负债率却在不断地降低,说明企业的经营效率在提高。企业的绩效就是从整体经营状况中体现出来。
而很多的企业在发展的时候,受到发展上的限制瓶颈,从规模上进行减少,外延上降低,这是可以理解的。但是企业的产量越来越低,资产负债率越来越高,资产负债率越来越高的后果可能就是企业费用增加到收入的1/4,雪上加霜的还有居高不下的应收账款。这样等到下一个业务循环开始的时候,面临的就是更高的成本费用和资金来源。恶性循环的结果就是企业濒临破产,最后不得不清算倒闭。这就是不懂经营、不懂财务的领导掌管企业的悲惨结局。所以企业干得越多,亏得越多,关键就是领导没有从财务和企业的经营效率入手,对企业的全局进行控制把握。
企业运行的时候,不光是财务效益的问题,不仅是整个资产运营的状况,同时还是安全性和承载能力的问题,更多的还是长远发展能力的问题。所以企业在进行内部控制的时候,作为企业的领导人和财务主管,应该从全局着手,从更高层次着眼,遵循科学的指标体系,对生产经营和各部门的职责来展开控制活动。

部门管理的控制活动

负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告,检查本部门各业务活动的情况,以便辨认趋势。
部门管理是内部控制活动的第二项内容。部门管理说的是在企业管理里面,部门处于执行阶段和层次,这个层次应该起到的效果叫令行禁止,提高效率。战略一旦确定之后,决定战略能否实现的因素就是执行。能不能够执行就靠各个部门怎样去完成本部门的工作。例如公司每年都会编制预算,年底进行结算的时候就要考察有没有实现当初的预定目标。这个实现的过程就需要各部门去完成。

财务部门的控制管理
企业的风险追根到底出现在执行层上面,部门负责直接管理的工作,对它的工作业绩要进行报告,对生产效率进行分析。财务部作为一个业务部门,在企业控制的部门管理中应该取得价值领航的作用。财务部告诉业务部门某项工作该不该干,如果干的话能够取到怎样的效果,是亏损还是盈利。
对于应收账款的催收、统计和分析,财务部和销售部门共同进行回收款项的时候,财务部门应该及时通知销售部门的主管人员,通知法律事务部和信用管理部,对相关数据进行调整分解,重新确立企业的信用额度和账期。
在成本核算当中,财务部应该科学地进行计量分析,用作业成本法的方式对每个产品进行分析,而不只是进行整体概括的描述。因为通过传统方式对材料进行总体的分析是不够的,需要让决策者知道哪一个产品是赚钱的,哪一个产品是不赚钱的。
作为财务部长,一方面要承接上级企业财务功能,另一方面要把承接的功能分解到每一个会计身上,对每个主管会计进行培训,来进行掌握,协助他们掌握相应的工作要点。让其能够在生产经营管理过程中得到成本数据和专业信息,作为财务管理的基础。财务部长起到的作用就是引领主管会计做好他所从事的具体业务,而不需要过分干预具体工作内容。
一个企业永恒的主题,就是竞争,就是面对风险的时候,怎样根据企业的核心竞争力和风险偏好,在风险中转危为安。企业进行风险管理的时候,可以把这种管理作为一个区位图,按照时间的序列和业务发展的过程做一个总体规划。然后把总的规划分解到每一个时段、每一个单位和每一个体系。一个项目的完成需要很多部门的协调沟通,如果有一个部门拖延了
时期,跟它的工作内容衔接的另一个部门的工作也会受到影响,从而拖延整个项目的实现进度。
就像完成一次大的战役一样,每个兵种,每个兵团,每个连队和每个小分队,都应该在指定的时间到达指定的高地,这样才能把握战局,如果其中有队伍没有抢占高地,很有可能输掉整个战局。

操作层的控制活动

这个层面涉及到具体落实工作内容的关键环节。中国人有这样的一个观念,就是不管是做生产经营管理也好,或者是生产过程也好,很多时候都是以一种随意的心态去做事情。
中国有几千年的农业文明作为基础,农业文明的特征是个体性,随意性,季节性,靠天吃饭。这样的传统思想会影响到企业管理工作,一个领导实行一种方案,一个领导有一种想法,一个领导采取一种战略,每个部门要根据不同老总的偏好调整心态,改变工作方式和工作作风,这种随意的工作方式以个人为导向,而不是以工作为导向,这是一种误区。

【案例】
有一个中国人和一个印度人到美国学习五星级饭店的管理,最后出现了非常有趣的现象,刚开始美国人特别喜欢中国人,因为中国人非常聪明,教了三天就把一个月的东西全学会了,而三天以来印度人怎么都学不会。但是到第五天就发生了变化,印度人慢慢学会了一点,而中国人就开始忘了一点,到了一个月之后,印度人全部学会了所教的知识,中国虽然学会了,但根据自己的爱好做了改动,最后的结果是,印度人一旦学会之后,一辈子都不会改变,准确地执行了五星级宾馆的标准体系。而中国人学会完了之后回到中国来,加上自己的想象和一种认识,对原有的标准进行了的改造,最后搞得不伦不类,所以中国没有真正的五星级酒店。
点评:这个笑话讲的道理就是中国人太聪明有自己的想法固然是好事,但是如果自作聪明就会聪明反被聪明误,把正确的事情弄得一塌糊涂。企业管理当中也存在这个问题,每个人的思想不同,上级的命令传到下面的时候执行起来就变了味道。中央的一号文件下发到地方的时候就已经发生了很大的变化,总是落不到实处。所以,在内部控制的过程当中,要克服这种农业文明给人的思想影响的弱点。
工业文明的最大特点就是集约化和规模化。机械生产依靠的就是规模取胜,工业化的前提是有统一的标准,这样才能保证生产统一规格、统一质量的产品。中国人适合做古董,不适合做产品,就是这个道理。因为古董每一个都是不一样的,而且越是不一样,价格越高。但是做现代工业产品管理现代企业就不能这样。在企业内部控制里面,需要运用工业文明的思想方式,对每一个人的管理和资源使用、政策制定进行规范化,科学化。这样才能让顾客满意,让社会安全,让产品安全,让市场有效。

【案例】
中餐与麦当劳、肯德基
做饺子和做麦当劳、肯德基哪一个更容易?中国人会说做饺子容易,可是外国人学做饺子怎么都学不会。一个外国人千里迢迢到中国来学做馅饼,怎么都搞不明白,最后实在不行,就把所有的料放在饼的上面一烤,就成了今天的比萨。
中餐非常好吃,但是中国菜不好做,因为差异性很大,口味很丰富,所以没有任何一家中餐企业能把中国饮食做成国际性的大企业,最重要的原因就是中餐没有固定的标准。这给我们带来了另外一个深层次的思考,就是在企业管理过程当中,如果没有标准,没有规范,工作程序无法复制,工作就没有效率和效果,就不能满足现代工业社会最基本的规模化要求。企业需要依靠产品的稳定性达到规模效益。
为什么麦当劳、肯德基到中国来能迅猛的发展?就是因为它的产品非常规范,有统一的成本和业务流程标准,包括它的原料、生产工艺、服务也都采取标准化模式,很容易进行复制,所以连锁店开遍全国,遍地开花。
点评:中餐之所以没能够像麦当劳、肯德基那样在全球范围内迅速发展开来的重要原因就是缺乏食物的标准,没能够从具体业务的操作层面上对工作过程进行控制,所以中餐现在还是局限于个体店面,无法迅速复制。
在企业内部控制里面要讲求标准,把工业化的思想变成具体的业务流程和操作规程。业务流程的意思就是业务的各个环节怎样进行职能划分和业务分工。它按层次可以分为一级流程、二级流程、三级流程等,依次数下去。一级流程就是大的几个方面,每一个方法,每一
个业务,每一项业务的几个步骤就是二级流程;每一个步骤的几个业务点就是三级流程,每一个业务的点的几个方式和方法,就是四级流程,每一个四级流程的几个业务,几个计量方式,或者是统计方式,就是五级流程。每个流程和其他的流程之间的转化和衔接,就是流程接口。
这属于企业内控制里面的一个流程体系,做内部控制就是把流程规范化和标准化。企业要在美国上市必须要有非常规范的企业内部控制的流程和规程。例如采购之后,采购的物资怎样转化成资产,采购之前的业务流程是怎样规定的,采购之后该做哪些处理,所有的这些过程都要包含在一个规范的流程体系里面。这些工作完成之后,要跟财务部的工作进行衔接,也就是转资的过程。转资的过程当中,财务处长和财务处资产科的科长具体需要做哪些工作,在这个流程体系里面都要有很规范的规定和描述。
企业存在哪些风险,这些风险会造成哪些危害,如何针对这些不确定性的危害采取措施?由这些问题出发进行分析研究从而形成内部控制制度,以管理文档的形式体现出来。在这个管理文档里面,对各个层次、各个部门、各个业务的过程都要有非常形象的描述,这种描述就叫做内部控制的风险管理流程。
对风险进行科学的认识之后,形成一种形象的流转截图,这就是内部控制的风险的流程,对各个部门,各个层次,各项业务点进行总结分析,形成一个科学有效的业务管理模式,对业务环节的操作要求,把不可控的或者是定性的业务点,转化成一个定量、可执行、可分解的业务动作,加以规范和实施。

第十讲 内部控制活动(下)

信息处理的控制

第一类是一般控制(general control),它帮助管理层确保系统能持续、适当的运转;(一般控制包括:对资料中心运作的控制;对系统软件的控制;存取安全的控制;对应用系统的发展及维护的控制。)
第二类是应用控制(application control),它包括应用软件中的电算化步骤及相关的人工程序。(应用控制包括:输入控制;输出控制)
在内部控制里面,横向的连接就靠信息,财务部和业务部门,业务部门和管理部门,管理部门和设计部门之间都要靠信息衔接。设计一种产品需要根据市场的反馈,根据财务的预测,根据售后部门的反馈意见而形成的。所以信息要科学地进行收集和传导。
财务控制也是这样,收入的确认,资产状况的确认和采购、销售、库存的这些信息,要及时准确地进行衔接,对采购的主体、数量做详细的记录。信息的生成和转化也非常重要,如果业务部门采购了一百,填写信息的时候写成一万,在信息生成的环节就出现了问题,这也是财务部门非常挠头的一件事情。

【案例】
一个煤炭企业的老总,要开除一个矿长,因为企业的成本控制非常严格,结果今年全年的成本指标被这个矿长突破了,矿井中采矿的机器里面有一个大型设备,需要用美国非常高级的润滑油,采购润滑油的账目上写了个100没有后面的单位,不知道是公斤还是吨,后来填了个吨,下面的人很奇怪也没敢反对,因为是矿长要求采购的,于是一直到上面批准签字,其他部门也没看、这种润滑油很贵,结果到货后发现几十年都用不完。
这就是信息生成之后,没有对信息本身进行处理和风险的防范,从理论上来讲有职责去管理它,但事实上很难做到毫无纰漏。后来虽然这个矿长承认了错误,还是下岗了。我们可以看到,对一个小小的信息的处理,最后会变成一个企业总体的战略失误。在企业里,无论是采购,还是生产销售,所有的业务环节,最后无不打上财务的烙印,被会计信息所反映,折射整个生产经营管理的过程。所以内部控制要从会计入手。
萨班斯—奥克斯利法案也是从会计信息入手加强企业的内部控制管理,因为对会计信息的管理融合了所有资源,体现的是横向联系和控制的过程。

如何做好企业内部控制和风险管理

4. 如何做好企业内部控制和风险管理

 一、强化内部控制和操作风险管理理念,建立良好的风险控制企业文化氛围 在强化对内控和操作风险理念的宣传与培训工作的同时,项目小组对原有绩效考核和薪酬体系进行了重新设计,将包括操作风险管理在内的全面风险管理内容融入其中,使得内部控制和风险管理不仅是对员工日常工作的要求,并且成为衡量部门绩效的成本因素,直接影响部门的经营效益考核结果,进而形成管理者和员工风险管理的激励机制。通过事前培训,事中监督和事后考核,已经将银行内部控制和风险管理理念深入贯彻到每名员工,相信通过一段时间的实施将形成良好的内部控制和风险管理企业文化氛围。    二、进一步完善风险控制的组织结构和岗责体系 完善的组织架构是保证内部控制和风险管理的组织保障,而科学的岗位职责设计能够确保每名员工在内控和风险管理工作中权、责、利上的明确分工,进而通过合理的绩效考核和激励机制设计保证分工的有力执行。项目小组结合内控和风险管理的科学理念和最佳实践对自身的组织架构进行了改造,对岗位职责进行了重新设计。 三、建立科学的内部控制、风险管理制度与流程体系 科学有效的管理制度和流程体系是确保内部控制和风险管理质量的基本保证。锦州市商业银行通过完善各部门与业务的内部控制制度以及优化风险控制流程来降低和防范操作风险,将系统、标准的管理方法运用到各类业务的操作风险管理当中,全面梳理各项业务流程,建立有利于全面风险管理的内部控制体系。

5. 在现代企业中,如何做好企业内部培训风险管理?

  我认为作为企业的培训管理人员,应该也必须做好自己的本职工作。同时,也应该且必须认清自己的角色。完善培训体系,建设好培训文化,这需要你的上级、管理者甚至领导身体力行,肯下功夫去做。要知道培训不过是人力资源管理的一部分,人力资源不过是企业管理的一部分。能不能做好培训,让培训为企业解决实际问题,预防异常问题发生,是需要一个完整的企业管理系统的支持,是需要积极主动的企业文化去支撑的。
  根据你所述问题,碰到不重视培训的中层干部,应该分析原因何在?是内部培训的针对性不明确,对部门的帮助不大;还是他们本身观念就落后;或者他们还有更重要的工作要做。建议您:
  1、在日后的工作中,多和这些中层管理者沟通交流,理顺工作关系;       2、争取并安排一定的资源给他们的下属人员,助其专业提升,让他们认识到培训的重要性。

  如何开展培训?这是一个看似容易实则复杂的难题。在这里介绍一些方法供你参考:       第一,做好新员工入职培训。做好入职培训,和新员工建立比较良好的关系,有助于在他们之间推动培训,获得他们的支持。       第二,根据公司制度做好培训管理工作,比如收集培训记录,考试试卷,签到表等。       第三,结合公司需求和个人需求,开展培训课程。公司需求方面,争取资源多请部门高管授课。个人需求方面,可以开展理财,英语,日语,学历教育等工作。讲师可以从内部挖掘,花费也不大。       第四,每一年开展一个或两个重点培训项目,以培训班的方式运作,比如中层管理人员的跨部门合作班,基层管理的人员管理班,储备干部精英计划,业务明星计划等等。当然必须根据实际需要进行。把好钢用在刀刃上!       第五,服务为上,用最诚挚的服务态度,最周到的服务内容,理顺关系,争取较多的支持,塑造培训的良好形象。       第六,自身努力学习,开发精品课程,塑造“专家“形象,挖掘和吸收一部分爱好学习,愿意学习的同事作为内部讲师。
  由于各个企业实际情况的差异,一些培训方法能取得一定成绩,有一些采用了则毫无效果。但无论如何,企业需要培训,面对阻碍,别丧失信心。努力进行专业学习,并逐步调整培训方法,终究是可以将培训工作做好的。

在现代企业中,如何做好企业内部培训风险管理?

6. 如何做好企业内部控制和风险管理

一、强化内部控制和操作风险管理理念,建立良好的风险控制企业文化氛围
在强化对内控和操作风险理念的宣传与培训工作的同时,项目小组对原有绩效考核和薪酬体系进行了重新设计,将包括操作风险管理在内的全面风险管理内容融入其中,使得内部控制和风险管理不仅是对员工日常工作的要求,并且成为衡量部门绩效的成本因素,直接影响部门的经营效益考核结果,进而形成管理者和员工风险管理的激励机制。通过事前培训,事中监督和事后考核,已经将银行内部控制和风险管理理念深入贯彻到每名员工,相信通过一段时间的实施将形成良好的内部控制和风险管理企业文化氛围。
 
 二、进一步完善风险控制的组织结构和岗责体系
完善的组织架构是保证内部控制和风险管理的组织保障,而科学的岗位职责设计能够确保每名员工在内控和风险管理工作中权、责、利上的明确分工,进而通过合理的绩效考核和激励机制设计保证分工的有力执行。项目小组结合内控和风险管理的科学理念和最佳实践对自身的组织架构进行了改造,对岗位职责进行了重新设计。
三、建立科学的内部控制、风险管理制度与流程体系
科学有效的管理制度和流程体系是确保内部控制和风险管理质量的基本保证。锦州市商业银行通过完善各部门与业务的内部控制制度以及优化风险控制流程来降低和防范操作风险,将系统、标准的管理方法运用到各类业务的操作风险管理当中,全面梳理各项业务流程,建立有利于全面风险管理的内部控制体系。

7. 如何做好企业内部控制和风险管理

内部控制与风险管理的定义。所谓的内部控制所指的就是企业的董事会、经理层以及全体职员所共同实施的,目的是要实现企业的经营目标,要保护企业资产的完整性,要保证企业会计信息资料的正确性,要保证企业经营活动的经济性、效率性以及效果性的一系列的自我调整、自我约束、自我评价以及自我控制的方法和措施。对于企业的内部控制来讲,它主要包含了五个彼此之间相互联系的要素,这五个要素分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监控。
风险管理的定义。企业的风险管理指的是一个受到企业董事会、管理当局以及其他职工影响的,并且可能会对企业产生影响的事项,它为企业目标的实现提供保障。
内部控制与风险管理之间的关系。企业内部控制与风险管理两者之间具有一致性,主要表现在三个方面:一是企业内部控制以及风险管理的实现都需要各方的参与;二是两者都贯穿于企业的整个日常经营管理活动当中;三是两者的最终目的都是要实现企业的价值。具体来看,企业的内部控制是包含在企业的风险管理当中的,属于风险管理的一个部分。企业的风险管理和企业的内部控制相比较起来,它是站在更高的战略层次上来分析问题的,它比内部控制更加细化,能够更好的解决企业经营活动当中所出现的各种各样的风险问题。内部控制所发挥的主要作用则是体现在会计控制以及审计活动方面。随着内部控制以及风险管理的不断健全和完善,二者之间必定会相互交叉,且相互融合,最终相互统一。
强化职工业务素质培训,提升其业务能力。随着现代企业制度的建立及完善,企业面临着十分严峻的挑战,在这样的背景之下,企业现有人员的业务能力以及法制观念已远远不能满足企业发展的需要。所以,企业要提升员工的风险意识和职业技能。为此,企业就要针对自身的人员现状,采取多种形式的培训,使企业全体员工的职业意识以和职业技能不断提高,使其和社会经济发展的需求相适应,进而为企业创造更高的经济效益。
强化风险管理在企业内控中的地位。随着我国各项相关制度以及规范的不断健全和完善,企业的内部控制所欠缺的不再是相关的制度及政策,而是欠缺能够让相关制度得到有效执行的风险流程。对于企业的工作流程来讲,其最根本的任务就是通过把技术和人有效运作于企业当中,促进企业技术性以及社会性的整体绩效的发挥。那么,企业在制定具体工作流程的时候,可以通过把企业的制度与企业制度的执行人之间进行有效的衔接这种方式,使工作的价值得到增加,使工作的效率得到提升,从而减少企业的风险。
重视企业内控监督机构的建设。企业的内部控制得以有效的实施,离不开有效的监督措施。对于企业的监督工作来讲,必须要把风险作为导向,把对重大风险的控制作为评估的重点。具体而言,健全和完善企业内部审计监督机构,应该做好以下几方面:一要进一步把企业内部审计的独立性加以增强,保证审计的客观公正性;二要把企业的审计内容从财务审计逐渐转变成为管理审计,从而使企业的管理流程以及内控水平得到提升;三要把事前审计和始终审计作为审计的重点,实现对整个过程的有效审计,真正做好风险防范。
完善风险评估体系并建立起动态的评估机制。在很多情况之下,控制和风险总是紧密联系在一起的,而实行内部控制的最主要依据就是风险评估,所以要本着定性和定量相结合的原则、成本收益的原则、全面性的原则以及有效反馈的原则,不断把企业的风险评估体系加以完善。企业在实行风险评估的时候,主要是对筹资风险、投资风险、信用风险以及合同风险等等进行评估和报告。

如何做好企业内部控制和风险管理

8. 如何做好企业内部控制和风险管理

转载以下资料供参考

内部控制的一般方法通常包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。
1、职责分工控制,要求根据企业目标和职能任务,按照科学、精简、高效的原则,合理设置职能部门和工作岗位,明确各部门、各岗位的职责权限,形成各司其职、各负其责、便于考核、相互制约的工作机制。
企业在确定职责分工过程中,应当充分考虑不相容职务相互分离的制衡要求。不相容职务通常包括:授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。
2、授权控制,要求企业根据职责分工,明确各部门、各岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和相应责任等内容。企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任,业务经办人员必须在授权范围内办理业务。
3、审核批准控制,要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序,对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查,通过签署意见并签字或者盖章,作出批准、不予批准或者其他处理的决定。
4、预算控制,要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理,明确预算项目,建立预算标准,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,及时分析和控制预算差异,采取改进措施,确保预算的执行。
5、财产保护控制,要求企业限制未经授权的人员对财产的直接接触和处置,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施,确保财产的安全完整。
6、会计系统控制,要求企业根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》和国家统一的会计制度,制定适合本企业的会计制度,明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告以及相关信息披露的处理程序,规范会计政策的选用标准和审批程序,建立、完善会计档案保管和会计工作交接办法,实行会计人员岗位责任制,充分发挥会计的监督职能,确保企业财务会计报告真实、准确、完整。
7、内部报告控制,要求企业建立和完善内部报告制度,明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序,及时提供业务活动中的重要信息,全面反映经济活动情况,增强内部管理的时效性和针对性。
内部报告方式通常包括:例行报告、实时报告、专题报告、综合报告等。
8、经济活动分析控制,要求企业综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息,利用因素分析、对比分析、趋势分析等方法,定期对企业经营管理活动进行分析,发现存在的问题,查找原因,并提出改进意见和应对措施。
9、绩效考评控制,要求企业科学设置业绩考核指标体系,对照预算指标、盈利水平、投资回报率、安全生产目标等业绩指标,对各部门和员工当期业绩进行考核和评价,兑现奖惩,强化对各部门和员工的激励与约束。
10、信息技术控制,要求企业结合实际情况和计算机信息技术应用程度,建立与本企业经营管理业务相适应的信息化控制流程,提高业务处理效率,减少和消除人为操纵因素,同时加强对计算机信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制,保证信息系统安全、有效运行。
11、与财务报告相关的内部控制,内部控制被定义为一个流程,该流程由公司的首席执行官和财务总监或类似人员设计并监督其运行,并由公司董事会、管理层和其他相关人员实行;从而对财务报告的可靠性以及对外披露的财务报告的编制是否符合公认会计准则提供合理保证。这一流程包括如下政策和程序:
·公司的相关记录在合理的程度上正确和公允的反映了公司对交易的记录和对资产的处置。 
  ·公司对相关交易的记录能够为公司按照公认会计准则准备财务报告提供合理的保证,以及公司的收入和支出都经过了公司管理层和董事的授权批准。 
  ·能够防止和及时发现对财务报告产生重大影响的非法行为,这种行为包括对公司资产不合法的占有、利用和处置。
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